我從事獵頭行業15年了，很多企業老板經常問我是怎么評估人才的。我覺得人才的評估方式多種多樣，今天我就來人才評估的5個方面。

特質一 ： 一流人才首先都是能給歷史回答的人

我為客戶選擇人才，第一件事情就是看這個人才是否有不一樣的過去，是否在某個關鍵時刻做出了某種特殊舉動，而這個舉動使得自己的雇主或背后的組織獲利。什么叫給歷史回答的人，我認為這種人才能夠順應時代的發展，在某個時期主動、或者被動地做出了正確的選擇，使得自己的事業，或者雇主的事業有了巨大的突破和進展。

很多同行喜歡把人才過去的業績稱為“戰功”，國外獵頭公司一般叫領導力，我覺得國內同行的這類定義不夠準確，因為一個普通銷售賣了100萬廣告也是戰功，但是這個對于組織的價值可能微乎其微。而國外公司所說的領導力，太偏重于top級別的高管了，不適用于中國廣大的有雄心的私企老板的引才計劃，你分析一個上市公司高管再透徹，他大概率也不會跳槽去創業公司是不是，領導力有什么用呢？

所以，我所說的給歷史回答的人，指的卻是在關鍵時刻做出重大貢獻的人。這樣的人才的一個行為，無論是基于本能、偶然，亦或者別的什么因素，這就足以說明他是被命運眷顧的不平凡人。更重要的是，歷史是一個大舞臺，它總是慷慨地給大家以機會，但是給予正確答案的人往往就那么幾個。

以我的老東家xx公司為例，xx公司是國內最大的創業服務機構。曾經依靠“賽、會、營”三個服務項目來促進自身發展。其中，賽與會的提出者是公司的合伙人M女士，M女士依托核心產品H大賽（一個可以得到地方政府支持，為企業提供路演、資本對接的賽事活動）做流量，依靠商學院業務做變現的業務構成，為公司營收破億奠定了基礎。M女士此后長期擔任公司的CEO。

同樣的，XX公司歷史上對品牌提升最大的事件是2014年的針對創始人搞得運動會，當時全公司征集創意，目標是怎么樣組織散落在全國各地的科技創新企業的創始人。當時公司的支持服務部門的公關寫手王先生提出了要做運動會的概念，此后黑馬在這個概念基礎上，搞出了一個集眾人之智的內涵豐富的特殊運動會。為公司后來上市和發展全國業務奠定了基礎。王先生還不僅僅如此，此后被頂級互聯網挖走擔任記者，不過又被黑馬請回來擔任內容方向的主編。

我說這些人的能力和過往的成就，不是因為我敢說他們未來還會繼續創造非凡的業績，因為誰也不敢打保票。但是我發現了一個規律，就是人才如股票，一個在微博時代風云的人物，在微信時代可能很一般，但是到了短視頻時代，又可能爆發，這是多方面因素綜合作用的結果。

總之，天不眷顧平凡之人，獵頭不選庸碌的人。

所以引才的第一步就是要留心人才過往工作中的這類關鍵點作用，關鍵點作用發揮地越多，可期待的價值和潛力就會越大。

特質二 野心足夠大

真正的人才的雄心最大的特質之一就是不能慫，野心勃勃，是自我挑剔，同時也對他人有極高要求的人。因為連野心都沒有的人，是無法承擔殘酷競爭下的責任的。

事實上，到一定層次的人才，收入上的差異越來越小，而一旦做成事情，回報率又遠遠超過常人。比如，我認識某著名硬件公司的高管，在加入該硬件公司之前，就已經有一套宇宙中心的房子了，錢不是他主要的動機，而是成功，一個改變人生賽道的機會。后來該公司上市，他的回報何止一套房呀。

這種自信和定力是他們這類人能夠持續進步的重要原因。這不是簡單的追求高薪，高回報簡單概括的。當然，這種追求向上的特質，不是那種見不得別人好的盲目嫉妒。恰恰相反，英雄往往惜英雄，希望在大舞臺上，一起馳騁的快感。

特質三 有足夠寬的視野

對于一個獵人來說，打不打的準叫技能，看不看得見叫視野，很多時候視野的問題更加致命。500米開外，可以射殺只有100米視野的物種，這種優勢是碾壓級別的。

所以，視野是我考察人才時候，覺得特別重視的東西。視野往往是由認知決定的，但是認知的深度和廣度，往往取決于獲取信息的能力和來源。

什么意思？像我這樣的普通人用知乎，微信公眾號，而優質人才的圈子可能是一流商學院的校友會，有官員參與的研討會，甚至是更高階的私董會。所以，一個人的視野，受制于表達能力和學習能力，但更體現的是一個人的社交能力和行業內的地位。

一個經理人用十幾年前的行業認識來告訴你，他打算怎么做一個事業。你覺得你敢用他嗎？在傳統行業尤其明顯，很多行業十幾年沒有什么變化，人才沒有做出新的業績，工作模式一層不變，這類人才容易墮怠，大意，導致對外面發生的變化一無所知，只是因為體量大，因此才有了不去變化的短暫喘息，如果人才自己沒有意識到這些問題，需要獵頭來教育的話，基本上這個人才肯定是不合適的。

有的人問怎么考察人才的視野呢？

我一般會去問人才行業里頭都有些什么公司，模式怎么樣，有什么不同，批評也好，贊美也好，對錯不重要，重要的是他是不是在產生新的東西，有沒有一種叫“洞見”的東西。這里無關對錯，很多時候考察的是態度，是認知的廣度。我尤其喜歡人才丟幾個我完全不知道的名字，去描述這些人的成功，這不僅僅是為獵頭工作提供了別的線索，更重要地是能判斷人才是不是圈內人。

當年李彥宏在美國拿投資，投資人問李彥宏，你能列舉三位足夠牛逼的搜索引擎專家嗎？李彥宏說了三個名字，然后投資人就出去了，李彥宏繼續路演，回來后，投資人當即決定投資百度，理由是給這三個人打了電話，問了同樣的問題，他們都提到了李彥宏。所以投資李彥宏是一個非常值得去冒的風險，他不僅僅是專家，還是真正的圈內人。

特質四 學習能力強

經常有人問我，你們獵頭強調人才要有學習能力。

那么到底什么是學習能力呢？讀一本書的速度，讀完之后記憶的情況算不算學習能力，當然算。但是光是這樣不夠。學習能力是對人才的基本要求，獵頭強調的學習能力分為兩類，一類是處理應用知識的能力，另一類是整合信息，進行二次創新的能力，尤其是后者在今天的時代更加重要。

出現上述兩種變化的原因，一個是知識大爆炸，信息、知識全都上網了，另一個是數據革命，大量的數據通過互聯網形成了另一種資源，這些數據和配套的知識對于形成新的技術成果極其有幫助，數據改變了所有領域的操作玩法和研發規則。

所以，你看內容人才和核心技術的研發人才全部都被追捧。前者通過內容創新，換取流量，而不論載體是什么形態，而后者因為芯片、算法等領域的發展需要，變得更加搶手。

其實這兩類人才現在比以前好找多了，只是更難挖了。前者自帶流量，其實你可能就是他的用戶，后者自帶影響力，各類科技研討會，專業期刊都是他們的舞臺。

當然，不是說具備上述兩者才能的人，才可以被挖，企業的階段不同，企業也在試圖尋找能夠有潛力轉變為上述成熟狀態的年輕人才。因此這部分挖掘還不是千里馬的伯樂工作就是獵頭的領域了。所以評估人才的方式，我們通常還是采用交流，更看重人才知道自己要到哪里去，如果是還在迷茫的年輕人，獵頭公司畢竟不是培訓公司，所以最多給些建議，讓年輕人少走彎路。

特質五 有管理天賦的人才

管理很難說是一種天生的技能，但是學習任何技能都需要天賦一樣，管理天賦也是一種重要的天賦。因為獵頭公司一般操作的人才，年紀都過了30歲，甚至大都在35歲以上。這樣導致的結果就是管理能力成為了人才的重要考察標準。

我一直認為40歲的老經理人在管理上一般比剛剛擔任管理職務的人才更具有管理能力，不說其它因素，僅憑經驗這一點就可以說明一切。中國歷史上，16歲就當上軍隊統帥的李世民，他爸還是給他身邊安排了好幾個資深的統帥。至于乾隆朝最有成就的國舅爺富恒被姐夫乾隆重用的時候，甚至沒有離開京城，在北京指揮千里之外的軍隊作戰，為啥沒有翻車呢？說白了，還是要靠有經驗的人擔任管理的實際執行者。所以，不要神話年輕人的管理奇跡。

但是，企業不可能不啟用年輕人來做管理，因為市場上合格的老資格經理人也是不夠的，企業本身也要考慮未來十年的管理梯隊的建設問題。因此，能不能引進有管理天賦的人才，就非常重要了。

那么什么是管理天賦呢？

我們一般會把經理人的管理工作可以分為多個模塊。如成本意識，溝通的能力，業務現場管理的能力，制度設計的能力，設計分工流程的能力，驗收的能力等等。

不過，我覺得最重要的能力是拆分和整合的能力。這里的拆分主要是指拆分團隊以及整合團隊的能力。

先說拆分的能力。現實中，很多企業成功就在于能夠將過去復雜的業務流程化，企業在探索業務的過程中，會不可避免地出現大量業務集中在幾個人手里的情況。這種情況對于企業來說能解決一時的問題，但是從長期來看，中小企業的生死握在了部分員工手里，企業的風險太大。拆分能力本質上考察的是經理人對業務的理解，以及企業利益訴求的解讀能力。因此，在上述情況中，一個有管理能力的人，會想辦法把這種集中在個人，過度依賴個人的業務流程化，在不損害交付能力的前提下，實現業務的可復制，標準化，因為可復制行增加，企業的實際的成本其實下降了。從一個人是一個部門，維持一個小生意，變成一群人成為一個部門，維持一個大生意。這里頭還需要別的技能的加持，如老板的授權，爭取公司內部資源的能力，能人的安撫溝通能力，人力資源團隊的調用等等。

再說整合的能力，這種在大企業中尤其重要。因為企業有海量的資源，但是因為大公司病，大量的資源沒有辦法調動起來。現實中，不同企業內部部門的績效不一樣，因此對待不同的任務，大家的心態不一樣，如何在內部斡旋，爭取合作，不亞于一次內部創業。做人的要求，分蛋糕的技巧都是決定任務成敗的關鍵。因此往往整合能力比拆分能力其實更難。

現實中，年輕經理人若是工作中有涉足這類業務，其實是非常不錯的管理實踐，管理就是一個看上去很不專業，卻又無比需要專業精神的領域。